Latest News

Showing posts with label Manajemen SDM. Show all posts
Showing posts with label Manajemen SDM. Show all posts

Thursday, February 9, 2012

Definisi dan Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja

Manajemen Sumber Daya Manusia.
Produktivitas merupakan nisbah atau rasio antara hasil kegiatan (output, keluaran) dan segala pengorbanan (biaya) untuk mewujudkan hasil tersebut (input, masukan) (Kussriyanto, 1984, p.1). Input bisa mencakup biaya produksi (production cost) dan biaya peralatan (equipment cost). Sedangkan output bisa terdiri dari penjualan (sales), earnings (pendapatan), market share, dan kerusakan (defects) (Gomes,1995, p.157).

Produktivitas tenaga kerja adalah salah satu ukuran perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sumber daya manusia merupakan elemen yang paling strategik dalam organisasi, harus diakui dan diterima oleh manajemen. Peningkatan produktivitas kerja hanya mungkin dilakukan oleh manusia (Siagian, 2002, p.2). Oleh karena itu tenaga kerja merupakan faktor penting dalam mengukur produktivitas. Hal ini disebabkan oleh dua hal, antara lain; pertama, karena besarnya biaya yang dikorbankan untuk tenaga kerja sebagai bagian dari biaya yang terbesar untuk pengadaan produk atau jasa; kedua, karena masukan pada faktor-faktor lain seperti modal (Kussriyanto, 1993, p.1).

Menurut Anoraga dan Suyati, (1995, p.119-121) produktivitas mengandung pengertian yang berkenaan dengan konsep ekonomis, filosofis dan sistem. Sebagai konsep ekonomis, produktivitas berkenaan dengan usaha atau kegiatan manusia untuk menghasilkan barang atau jasa yang berguna untuk pemenuhan kebutuhan manusia dan masyarakat pada umumnya.

Sebagai konsep filosofis, produktivitas mengandung pandangan hidup dan sikap mental yang selalu berusaha untuk meningkatkan mutu kehidupan dimana keadaan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, dan mutu kehidupan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Hal inilah yang memberi dorongan untuk berusaha dan mengembangkan diri. Sedangkan konsep sistem, memberikan pedoman pemikiran bahwa pencapaian suatu tujuan harus ada kerja sama atau keterpaduan dari unsur-unsur yang relevan sebagai sistem.

Dapat dikatakan bahwa produktivitas adalah perbandingan antara hasil dari suatu pekerjaan karyawan dengan pengorbanan yang telah dikeluarkan. Hal ini sesuai dengan pendapat Sondang P. Siagian bahwa produktivitas adalah: �Kemampuan memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dari sarana dan prasarana yang tersedia dengan menghasilkan output yang optimal bahkan kalau mungkin yang maksimal.�

Banyak hasil penelitian yang memperlihatkan bahwa produktivitas sangat dipengaruhi oleh faktor: knowledge, skills, abilities, attitudes, dan behaviours dari para pekerja yang ada di dalam organisasi sehingga banyak program perbaikan produktivitas meletakkan hal-hal tersebut sebagai asumsi-asumsi dasarnya (Gomes, 1995, p.160).

Pengertian lain dari produktivitas adalah suatu konsep universal yang menciptakan lebih banyak barang dan jasa bagi kehidupan manusia, dengan menggunakan sumber daya yang serba terbatas (Tarwaka, Bakri, dan Sudiajeng, 2004, p.137).

Menurut Manuaba (1992) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing right). Dengan kata lain bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan efektivitas kerja secara total (Tarwaka, Bakri, dan Sudiajeng, 2004, p.138).

Menurut Sinungan, (2003, p.12), secara umum produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik (barang-barang atau jasa) dengan masuknya yang sebenarnya. Produktivitas juga diartikan sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa. Produktivitas juga diartikan sebagai:
a. Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil
b. Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satuan-satuan (unit) umum.

Ukuran produktivitas yang paling terkenal berkaitan dengan tenaga kerja yang dapat dihitung dengan membagi pengeluaran oleh jumlah yang digunakan atau jam-jam kerja orang.

Pengukuran Produktivitas Tenaga Kerja
Pengukuran produktivitas tenaga kerja menurut system pemasukan fisik perorangan/perorang atau per jam kerja orang diterima secara luas, namun dari sudut pandangan/ pengawasan harian, pengukuran-pengukuran tersebut pada umumnya tidak memuaskan, dikarenakan adanya variasi dalam jumlah yang diperlukan untuk memproduksi satu unit produk yang berbeda. Oleh karena itu, digunakan metode pengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari atau tahun). Pengeluaran diubah ke dalam unit-unit pekerja yang biasanya diartikan sebagai jumlah kerja yang dapat dilakukan dalam satu jam oleh pekerja yang terpercaya yang bekerja menurut pelaksanaan standar.

Karena hasil maupun masukan dapat dinyatakan dalam waktu, produktivitas tenaga kerja dapat dinyatakan sebagai suatu indeks yang sangat sederhana = Hasil dalam jam-jam yang standar : Masukan dalam jam-jam waktu.

Untuk mengukur suatu produktivitas perusahaan dapatlah digunakan dua jenis ukuran jam kerja manusia, yakni jam-jam kerja yang harus dibayar dan jam-jam kerja yang dipergunakan untuk bekerja. Jam kerja yang harus dibayar meliputi semua jam-jam kerja yang harus dibayar, ditambah jam-jam yang tidak digunakan untuk bekerja namun harus dibayar, liburan, cuti, libur karena sakit, tugas luar dan sisa lainnya. Jadi bagi keperluan pengukuran umum produktivitas tenaga kerja kita memiliki unit-unit yang diperlukan, yakni: kuantitas hasil dan kuantitas penggunaan masukan tenaga kerja (Sinungan, 2003, p.24-25).

Menurut Wignjosoebroto, (2000, p.25), produktivitas secara umum akan dapat diformulasikan sebagai berikut:
Produktivitas = Output/input(measurable)+ input (invisible).
Invisible input meliputi tingkat pengetahuan, kemampuan teknis, metodologi kerja dan pengaturan organisasi, dan motivasi kerja.
Untuk mengukur produktivitas kerja dari tenaga kerja manusia, operator mesin, misalnya, maka formulasi berikut bisa dipakai untuk maksud ini, yaitu:
Produktivitas = total keluaran yang dihasilkan
Tenaga Kerja jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan Di sini produktivitas dari tenaga kerja ditunjukkan sebagai rasio dari jumlah keluaran yang dihasilkan per total tenaga kerja yang jam manusia (man-hours), yaitu jam kerja yang dipakai untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Tenaga kerja yang dipekerjakan dapat terdiri dari tenaga kerja langsung ataupun tidak langsung, akan tetapi biasanya meliputi keduanya.

Sumber : http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/07/produktivitas-kerja-definisi-dan.html

Friday, June 24, 2011

Pengembangan Konsep Manajemen SDM

Beberapa aspek dari filosofi dasar dapat diketahui dari beberapa pendapat; dimana teori Y dari McGregor menekankan kegunaan untuk mengintegrasikan kebutuhan organisasi dengan kebutuhan individu- prinsip komitmen bersama, ini juga dikemukakan oleh Walton. Konsep utuh MSDM yang muncul pada pertengahan tahun 1980, berasal dari penulis terkenal mengenai manajemen yang berkembang pada dekade tersebut. Para penulis tersebut termasuk Pascale dan Athos (1981) serta Peters dan Waterman (1982) yang menghasilkan daftar sifat-sifat yang menurut mereka sebagai karakteristik perusahaan yang berhasil. Penulis terkenal dari kelompok dengan mutu yang sangat baik mungkin memiliki beberapa pengaruh pada pemikiran manajemen mengenai kebutuhan budaya kuat dan komitmen. Dua konsep awal MSDM telah diberi nama oleh Boxall (1992) sebagai model paralel dan kerangka kerja Harvard.

Model Paralel MSDM

Satu dari pernyataan konsep MSDM yang eksplisit, dilakukan oleh kelompok Michigan (Fobrum et al., 1984). Mereka menganggap bahwa sistem SDM dan srtuktur organisasi harus dikelola dalam cara yang kongruen dengan strategi organisasi (oleh karena itu, namanya model paralel). Siklus sumber daya manusia mengandung empat proses dasar atau fungsi yang dilakukan di semua organisasi. Keempat fungsi tersebut adalah :
1. Seleksi - mencocokkan sumber daya manusia yang ada dengan jabatan.
2. Penilaian - (manajemen kinerja).
3. Imbalan - sistem imbalan merupakan satu dari perangkat manajerial yang dimanfaatkan dan digunakan untuk mengendalikan kinerja organisasi.
4. Pengembangan - mengembangkan karyawan berkualitas bagus.

Fobrum et al. menyatakan bahwa fungsi SDM harus dikaitkan dengan prosedur organisasi dengan memberikan data dasar SDM bagi bisnis, dengan memastikan bahwa manajer senior memberikan perhatian mengenai permasalahan SDM sebagaimana memberikan perhatian untuk fungsi yang lain, dan dengan mengukur kontribusi fungsi SDM pada tingkat Stratejik, manajerial dan operasional.

Kerangka Kerja Harvard

Pendiri MSDM yang lain adalah kelompok Harvard, di mana Beer et al. (1984) mengembangkan apa yang disebut oleh Boxall (1992) sebagai �Kerangka Kerja Harvard�. Kerangka kerja ini didasarkan pada keyakinan bahwa masalah historis manajemen personalia hanya dapat dipecahkan ketika manajer umum mengembangkan pandangan mengenai bagaimana mereka ingin melihat karyawan dilibatkan didalam dan di kembangkan oleh perusahaan, dan kebijakan serta praktik MSDM apa yang mungkin mencapai tujuan yang ada. Tanpa filisofi inti atau visi stratejik - yang dapat diberikan hanya oleh manajer umum - MSDM kemungkinan besar tetap merupakan sekumpulan aktivitas independen, masing-masing dipandu oleh tradisi yang menjadi kebiasaan mereka sendiri.

Beer dan rekannya percaya bahwa �Saat ini, banyak tekanan yang menginginkan perspektif yang lebih lua, lebih komprehensif dan lebih stratejik dengan memperhatikan sumber daya manusia�. Tekanan ini telah menciptakan kebutuhan untuk �perspektif jangka panjang dalam mengelola orang dan lebih memperhatikan manusia sebagai aset potensial daripada hanya sebagai biaya variabel�.

Mereka adalah yang pertamakali menekankan prinsip bahwa MSDM milik manajer lini.
Mereka juga menyatakan bahwa : �Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan tindakan manajemen yang mempengaruhi sifat hubungan antara organisasi dan karyawan - sumber daya manusia organisasi�.
Kelompok Harvard menyarankan bahwa MSDM memiliki dua ciri karakteristik :1) manajer lini menerima tanggung jawab yang lebih besar untuk memastikan penjajaranstrategi
kompetitif dan kebijakan personalia; dan 2) fungsi personalia memiliki misi dalam menetapkan kebijakan yang mengatur bagaimana aktivitas personalia dikembangkan dan diterapkan dalam cara yang membuat mereka lebih saling menguatkan lagi.

Menurut Boxall (1992), keuntungan model ini adalah :
- Menggabungkan identifikasi dari sejumlah kepentingan stakeholder.
- Mengenali kegunaan pertukaran baik secara eksplisit ataupun implisit; antara kepentingan pemilik dan karyawan, seperti antara beragam kelompok kepentingan;
- Memperlebar konteks MSDM untuk memasukkan otoritas karyawan organisasi kerja dan pertayaan yang terkait dengan gaya pengawasan;
- Pengetahuan mengenai pengaruh dalam skala luas dari keadaan yang ada mengenai pilihan manajemen terhadap strategi, menyarankan hubungan antara pasar produk dan logika sosial-budaya;
- Menekankan pilihan stratejik - tidak diarahkan oleh determinisme situasional atau lingkungan.

Model Harvard sangat memaksakan pengaruh terhadap teori dan praktik MSDM, terutama dalam penekanannya mengenai fakta bahwa MSDM lebih menjadi perhatian manajemen secara umum daripada fungsi personalia. Walton (1985), juga dari Harvard, memperluas konsep dengan menekankan kegunaan komitmen dan mutualitas:

Model MSDM yang baru disusun oleh kebijakan yang mempromosikan mutualitas- tujuan bersama, pengaruh bersama, penghargaan bersama, imbalan bersama, tanggung jawab bersama. Teorinya adalah kebijakan mutualitas akan memperoleh komitmen, yang kemudian akan menghasilkan kinerja ekonomi yang lebih baik dan pengembangan manusia yang lebih besar.

Sumber : http://www.hrcentro.com/

Thursday, June 23, 2011

Manajemen SDM -Rekrutmen

A. Pendahuluan

Fokus utama manajmen sumber daya manusia adalah memberikan kontribusi suksesnya organisasi. Manajemen sumber daya manusia haruslah terdiri dari aktifitas-aktifitas yang terkait. Aktivitas manajemen sumber daya manusia meliputi antara lain : perencanaan dan analisis sumber daya manusia, kesetaraan kesempatan bekerja, perekrutan pengembangan sumbar daya manusia, konpensasi dan keuntungan, kesehatan, keselamatan dan keamanan, hubungan tenaga kerja dan buruh (Mathis,Jackson,2001:12)

Sebelum dapat mengisi sebuah lowongan kerja, organisasi haruslah terlebih dahulu mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi tersebut, namun juga menginginkan pekerjaan. Sebuah organisasi memerlukan sejumlah tenaga kerja dalam usaha mewujudkan eksistensinya, yang terarah pada pencapaian tujuannya. Tenaga kerja tersebut berfungsi sebagai pelaksana pekerjaan yang menjadi tugas pokok organisasi.

Setelah diadakan perencanaan SDM, dan analisis serta klasifikasi pekerjaan, maka langkah berikutnya adalah meleksanakan rekrutman. Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi atau perusahaan. Maksud rekrutmen adalah untuk mendapat persediaan sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga organisasi atau perusahaan akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pilihan terhadap calon pekerjaan yang dianggap memenuhi standar kualifikasi atau perusahaan. Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar hingga pengajuan lamaran oleh pelamar.

Oleh karena itulah rekrutmen sebagai salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan kegiatan dengan kegiatannya yang lain. Dengan kata lain rekrutmen tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan atau jabatan sebagai hasil analisis pekerjaan atau jabatan yang memberikan gambaran tentang tugas-tugas pokok yang harus dikerjakan.

B. Pengertian Rukruitmen

Succesfull human resource planning is designed to identify an organization�s human neets. Once this needs are known, an organization will want to do something about meeting them. The next step, them, in the staffing function-assuming, of course, that demand for certain skills, knowledge, and abilities as greater than the current supply- is recruiting (Decenzo & Robbins, 1999:156)

Sasaran dari perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan tenaga kerja yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dengan mengerti apa yang dilakukan oleh tenaga kerja, analisis pekerjaan (job analysis) adalah dasar dari perekrutan.

Menurut Mathis and Jakson, perekrutan adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan didalam organisasi atau perusahaan.

Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,2001:69)

Menurut Ivancevich dan glueck (dalam Sukamti,1989:133) rekruiting adalah serentetan kegiatan yang digunakan oleh organisasi untuk menarik calon pegawai yang memiliki kemampuan dan sikap yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuannya. Sedangkan menurut Schuler dan Youngblood (dalam Sukamti,1989:133) rekrut (recruitmen) adalah serentetan kegiatan dan proses yang digunakan untuk mendapatkan secara sah orang-orang yang tepat dan dalam jumlah yang cukup. Pada tepat dan waktu yang tepat sedemikian sehingga orang dan organisasi dapat memilih satu dengan lainnya sesuai dengan keinginan mereka dalam jangka waktu pendek dan panjang.

Rekruitmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan (Nawawi,2000:167). Berdasarkan pengertian tersebut bearti rukrutmen merupakan langkah pertama dalam rangka menerima seseorang dalam proses pengupahan.

Melalui rekrutmen inilah kontak pertama kali diusahakan organisasi atau perusahan untuk pegawai potensial, melalui rekruitmen inilah banyak individu datang untuk mengenal organisasi dan yang ada pada akhirnya nanti memutuskan ingin bekerja denganya atau tidak. suatu usaha rekrutmen yang dirancang dan dimanage dengan baik akan menghasilkan pelamar yang berkualitas baik dan sebaiknya yang terjadi apabila usaha ini dijalankan setengah-setengah. Pegawai yang berkualitas tidak dapat dipilih apabila mereka tidak mengetahui adanya lowongan pekerjaan sehingga tidak melamar. Dengan rekrut harus diushakan bahwa orang-orang dengan kualitas tinggi mengetahui kesempatan kerja ini, perusahaan atau organisasi perlu menyediakan informasi yang cukup mengenai pekerjaan sehingga pelamar dapat memprertimbangkan kesesuaiannya dengan minat dan kualifikasi mereka.

Haal dan Goodale (dalam sukamti,1989:134) menegaskan bahwa rekrut adalah suatu proses melalui mana lowongan pekerjaan didalam organisasi dengan jelas dinyatakan dan calon pegawai didapatkan untuk mengisi lowongan pekerjaan itu. Ditambahkan pula proses rekrut terdiri dari dua fase uatama yaitu:

1. untuk memonitor perubahan lingkungan dan organisasi yang menimbulkan kebutuhan untuk pegawai baru dan menetapkan pekerjaan-pekerjaan yang harus diisi dan tipe-tipe pelamar yang diperlukan.

2. untuk menyebarkan pada pelamar potensial bahwa ada lowongan pekerjaan, menarik mereka untuk kesempatan itu, menyisikan pelamar yang kurang memenuhi kualifikasi yang diperlukan.

Menurut Simamora (2006:170) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepagawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong membuat lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia diperusahaan atau organisasi. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan baru.

Rekrutmen tidak hanya penting bagi organisasi saja, rekrutmen merupakan proses dua arah. Pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja didalam organisasi yang bersangkutan, organisasi juga sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar jikalau kelak dia diangkat jadi pegawai. Pelamar maupun organisasi saling berkirim sinyal tentang hubungan kepegawaian. Para pelamar mununjukkan bahwa mereka adalah calon-calon yang dan harus mendapat tawaran kerja, para pelamar juga mencoba untuk meminta organisasi agar memberikan informasi guna menentukan apakah mereka akan bergabung dengannya. Organisasi ingin menunjukkan bahwa mereka merupakan tempat yang nyaman untuk bekerja, mereka ingin mendapat sinyal dari para pelamar yang memberikan gambaran yang sejujurnya tentang nilai potensial mereka kelak sebagai karyawan.

C. Alasan-Alasan Pasar Rekrutmen

Gomes (2003:105) mengemukakan rekrutmen dilaksanakan oleh organisasi disebabkan adanya lowongan dengan beraneka ragam alasan, yaitu:

1. Berdirinya organisasi baru
2. Adanya perluasan (ekspansi) kegiatan organisasi
3. Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru
4. Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain
5. Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan punitive
6. Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun, dan
7. Adanya pekerja yang meninggal dunia.

Agar kegiatan produktifitas disuatu organisasi tidak mengalami gangguan yang diakibatkan oleh berbagai faktor, seperti yang disebutkan diatas, maka organisasi tersebut dengan cara merekrut tenaga kerja sesuai dengan kebutuhannya.

D. Teknik-Teknik Rekrutmen

Teknik-teknik rekrutmen baik disektor publik maupun swasta, dapat dilakukan melalui cara disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung kepada keaadan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yanh hendak direkrut (Gomes.2003:111)

1. Teknik rekrutmen yang disentralisasikan

Jika rekrutmen disentralisasikan,instansi yang mengelola sumber daya manusia itu bertanggung jawab untuk meminta dari para manger akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan diwaktu akan datang. Instansi manajemen sumber daya manusia tingkat pusat akan mengeluarkan pengumuman perihal lowongan kerja yang tersedia. untuk memenuhi peraturan perundangan Affimartive Action yang menghendaki perwakilan proporsional maka setiap pengumuman pekerjaan harus memasukkan informasi seperti:

a. jenis pekerja, klasifikasi, dan besarnya gaji
b. lokasi tugas (unit geografis dan organisasi)
c. gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja.
d. Kualifikasi minimal
e. Tanggal mulai kerja
f. Prosedur-prosedur pelamaran,
g. Tanggal penutup bagi

Waktu pengumuman antara pekerjaan yang sifatnya teknis dan juru tulis, dan pekerjaan yang sifatnya manajerial, yang membutuhkan keahlian-keahlian tertentu, biasanya lebih lama waktunya, supaya para pelamar bisa mempelajari lowongan kerja tersebut dan punya waktu yang cukup untuk mempertimbangkan dan menyerahkan lamarannya.

2. Teknik rekrutmen yang didesentralisasikan

Teknik rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi memperkejakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu . instansi-instansi secara sendiri-sendiri biasanya lebih memilih rekrutmen yang didesentralisasikan karena mereka akan secara langsung mengendalikan proses rekrutmennya.

Beberapa instansi menggunakan dari dua jenis rekrutmen, baik yang disentralisasikan maupun yang didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya lebih ketat, dan pada waktu bersamaan akan memberikan kepada instansi-instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih tepat waktu dan lebih fleksibal.

E. Proses Rekrutmen

Proses rekrutmen dapat dilakukan dengan menggunakan dua pendekatan, yaitu:

1. Teori rekrutmen �pencarian� (prospecting theory of recruitment)

Menurut teori ini rekrutmen dapat dilakukan sebagai sebuah proses satu arah (one-way process) yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencari calon karyawan.

2. Teori rekrutmen �pasangan� (mating theory of recruitment)

Teori ini mengemukakan bahwa calon karyawan maupun menejer sama-sama mencari organisasi, sebagaimana organisasi mencari mereka.

Agar pencarian organisasi dan pelamar dapat bertemu, terdapat tiga kondisi yang harus terpenuhi yaitu:

1. Adanya sebuah media komunikasi
2. Adanya kecocokan dari pelamar antara karakteristik pribadinya dengan persyaratan kerja organisasi
3. Adanya motovasi untuk melamar.

Menurut Simamora (2006:179) mengemukakan proses rekrutmen terdiri dari:

1. Penyusunan strategi rekrutmen
2. Pencarian para pelamar pekerja
3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok
4. Pengumpulan para pelamar

A. Sumber Rekrutmen

1. Rekrutmen Internal

Mengisi posisi yang lowong dengan calon dari dalam memiliki banyak keuntungan. Pertama, sebenarnya tidak ada penggantian untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan seorang calon. Karenanya seringkali lebih aman untuk mempromosikan karyawan dari dalam. Calon dari jalan juga mungkin lebih berkomitmen kepada perusahaan kandidat dari dalam juga membutuhkan lebih sedikit prientasi dan pelatihan dari pada kandidat dari luar (Dessler,2003:111)

Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang yang dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dipindahtugaskan atau diretasi tugasnya, serta mantan karyawan yang bisa dikaryakan dipanggil kembali (Schuer & Jakson,1996:232)

Untuk melakukan rekrutmen internal kegiatan yang populer dan banyak digunakan diantaranya adalah (Nawawi,2000:175) :

a) Rencana suksesi

Rekrutmen ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif. Program yang sangat strategis bagi sebuah organisasi/perusahaan, ini pada umumnya diselemggarakan secara informal. Untuk itu perlu dilakukan identifikasi para pekerja untuk mendapatkan yang memiliki potensi tinggi dalam bidang bisnis. Pekerja itu diberi kesempatan memperoleh kesempatan setingkat eksekutif, baik sebagai pelatihan atau melalui pengalaman langsung yang berdampak untuk pengembangan karier, maupun untuk menguji kemampuannya sebelum menempati posisi penting dilingkungan organisasi/perusahaan.

b) Penawaran terbuka untuk satu jabatan (job posting)

Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan pada semua pekerja yang berminat. Semua pekerja yang berminat untuk mengisi jabatan untuk menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi intrn. Cara ini baik untuk mengisi kekosongan eksekutif tingkat bawah, guna menghindari penempatan yang bersifat subyektif.

c) Perbantuan pekerja

Rekrutmen internal dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya apabila pekerja yang diperbantukan merupakan calon yang cocok/tepat dan sukses, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan yang kosong tersebut. Perbantuan pekrja ini merupakan sumber tenaga kerja intern yang penting untuk semua tingkatan jabatan, karena merupakan pekerja yang sudah mengenal secara baik organisasi/perusahaan tempatnya bekerja. Untuk itu pembayaran upah harus sesuai dengan jabatan baru serta insentif-insentif lainnya, agar motivasi untuk bekerja secara efektif dan efisien cukup tinggi.

d) Kelompok pekerja sementara

Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah tenaga kerja yang diperkerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan memperhitungkan jumlah jam atau hari kerja. Salah satu diantaranya adalah dengan sistem kontrak, yang akan diakhiri jika masa kontrak selesai.

e) Promosi dan pemindahan

Rekrutmen yang paling banyak dilakukan adalah promosi untuk mengisi bersifat horizontal. Kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari pekerja yang jabatanya lebih rendah. Disamping itu terdapat pula kegiatannya dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu jabatan ke jabatan yang lain yang sama jenjangnya. Dengan kata lain promosi bersifat vertikal, sedang pemindahan.

2. Rekrutmen Eksternal

Perusahaan tidak selalu bisa mendapatkan semua karyawan yang mereka butuhkan dari staf yang ada sekaarang, dan terkadang mereka juga tidak ingin. Rekrutmen ekstenal adalah proses mendapatkan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja di luar organisasi atau perusahaan.

Sumber rekrutmen eksternal meliputi individu-individu yang saat ini bukan merupakan anggota organisasi. Manfaat terbesar rekrutmen eksternal adalah bahwa jumlah pelamar yang lebih banyak dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah kepada kelompok pelamar yang lebih besar dan kompeten daripada yang normalnya dapat direkrut secara internal. Pelamar dari luar tentu membawa ide, teknik kerja, metode produksi, atau pelatihan yang baru ke dalam organisasi yang nantinya akan menghasilkan wawasan baru kedalam profitabilitas. Setiap organisasi atau perusahaan secara periodik memerlukan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja diluar organisasi atau perusahaan. Pasar tenaga kerja merupakan sumber tenaga kerja yang sangat berpariasi. Beberapa bentuknya adalah (Nawawi,2000:178)

a. Hubungan dengan universitas

Universitas atau perguruan tinggi merupakan lembaga pendidikan yang bertugas menghasilkan tenaga kerja sesuai dengan lapangan kerja yang terdapat dimasyarakat. Dengan demikian berarti universitas merupakan sumber tenaga kerja yang dapat dimafaatkan oleh organisasi atau perusahaan, untuk mengisi jabatan dibidang bisnis/produk lini dan jabatan penunjangnya.

b. Eksekutif mencari perusahaan

Sering terjadi sebuah perusahaan memerlukan eksekutif senior untuk mengisi jabatan penting, dengan menawarkan upah/gaji yang kompetetif dibandingkan dengan perusahaan sejenis sebagai pesaingnya. Rekrutmen tersebut jika sulit dipenuhi, sekurang-kurangnya perusahaan dapat mengangkat konsultan ahli, yang dapat diperoleh diberbagai lembaga, khususnya peruruan tinggi. Rekrutmen ini jika dibandingkan dengan cara lain, ternyata relatif mahal.dengan pengangkatan konsultan, pembiayaan dapat lebih ditekan karena dapat dibatasi waktunya dalam penetapan perjanjian.

c. Agen tenaga kerja

Rekrutmen eksternal lainnya dapat dilakukan melalui agen tenaga kerja, yang memiliki calon dengan berbagai kualifikasi dan kualitasnya. Untuk itu organisasi/perusahaan hanya menyampaikan karekteristik calon yang diinginkan. Organisasi/perusahaan membayar agen apabila ternyata calon yang diajukan disetujui dan diangkat sebagai eksekutif.

d. Rekrutmen dengan advertensi

Rekrutmen eksternal dapat dilakukan dengan cara mengadventasikan tenaga kerja yang diperlukan. Untuk keperluan itu dapat dipergunakan surat kabar lokal, termasuk majalahk,radio dan televisi, bahkan melalui surat yang disampaikan secara langsung pada calon.

Bentuk lain rekrutmen yang dapat digunakan adlah sebagai berikut:

a) Teman/famili pekerja

Cara ini adalah memberikan kesempatan kepada pekerja untuk mencalonkan seseorang yang dikenalnya, dengan ketentuan harus melalui seleksi agar memperoleh tenaga kerja yang kualifaid, cara ini disebut juga �rekrutmen dari mulut ke mulut� yang mungkin merupakan rekrutmen internal dan mungkin pula bersifat eksternal.

b) Kantor penempatan tenaga kerja

Di Indonesia dalam rangka menyalurkan tenaga kerja yang sangat besar jumlahnya, ternyata pemerintah ikut berperan aktif dalam membantu pencari kerja untuk mendapatkan pekerjaan. Untuk itu organisasi/perusahaan dapat meminta bantuan atau bekerja sama dalam merekrut tenaga kerja baru melalui daftar tunggu pencari kerja. Setiap calon dipanggil untuk mengikuti seleksi, agar diperoleh tenaga kerja yang kompetetif.

c) Balai latihan keterampilan

Balai latihan keterampilan bertugas membantu pencari kerja untuk memeperoleh keterampilan kerja tertentu. Dari balai ini dapat diperoleh sejumlah calon yang direkomendasi, namun jika jumlahnya melebihi kebutuhan dapat dan perlu pula diseleksi melalui proses yang obyektif.

d) Organisasi profesional

Sebuah organisasi/perusahaan tidak mustahil untuk meminta bantuan atau bekerjasama dengan organisasi profesional yang relevan, dalam usaha merekrut tenaga kerja yang kualifaid.

Berdasarkan uraian diatas, masing-masing sumber rekrutmen baik sumber intenal maupun sumber eksternal mempunyai keuntungandan kelemahan, seperti yang dikemukakan oleh Schuler dan Jackson (2006:239) sebagai berikut:

Sumber internal

Keuntungan meliputi:


1. Semangat kerja yang lebih baik
2. Penilaian kemampuan yang lebih baik
3. Biaya lebih rendah untuk lowongan tertentu
4. Motivasi yang lebih tinggi untuk berkinerja lebih baik
5. Pengisian lowongan lebih cepat

Kerugiannya, meliputi:

1. Rasa lekat pada lingkungan lama yang sudah diakrabi
2. Menimbulkan masalah semangat kerja bagi yang tidak dipromosikan
3. Menimbulkan pertikaian politik promosi
4. kebutuhan akan program pengembangan managemen dan pelatiha yang mendesak
5. Menghambat ide-ide baru

Sumber eksternal

Keuntungannya meliputi :


1. �darah baru� perspektif baru
2. Biaya yang lebih rendah daripada melatih seorang professional
3. Tidak ada kelompok politik yang beraliansi dalam organisasi
4. Kemungkinan membawa rahasia pesaing wawasan baru
5. Membantu memenuhi kebutuhan kesempatan kerja sama

Kerugian, meliputi:

1. Kemungkinan memilih orang yang tidak cocok, akan menimbulkan masalah semangat kerja bagi calon karyawan internal yang tidak terpillih
2. Penyesuaian atau orientasi memerlukan waktu yang sama
3. Kemungkinan membawa perilaku lama yang kurang baik

Formulir lamaran

Formulir lamaran dirancang sendiri oelh organisasi/perusahaan dalam rangka menggali berbagai macam informasi dari para pelamar sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan tersebut. Menurut Siagan (2006:126) secara umum formulir lamaran dapat menggali informasi tentang delapan hal, yaitu:

1. Data pribadi,
2. Status pelamar,
3. Keahlian dan keterampilan,
4. Riwayat pengalaman,
5. Latar belakang kemiliteran,
6. Piagam penghargaan,
7. Kegemaran atau hobi, dan
8. Referensi

Data pribadi, digunakan untuk mempermudah pengenalan diri pelamar, khususnya yang berkaitan dengan pekerjaan. Data-data tersebut meliputi nama lengkap , alamat tempat tinggal, tempat dan tanggal lahir, jenis kelamin, status perkawinan, jumlah tanggungan, penyakit yang pernah diderita dan sebagainya.

Status pelamar, menanyakan apakah yang bersangkutan sekarang bekerja atau tidak, tujuan melamar, kesiapan mulai bekerja apabila diterima, jenis pekerjaan/jabatan yang dilamarnya, bersedia ditempatkan dimana saja, jumlah imbalan yang diharapkan dan sebagainya.

Keahlian dan keterampilan, untuk lebih memudahkan dalam menempatkan para pelamar sesuai dengan pengetahuan dan keterampilannya. Informasi yang perlu digali meliputi: (1) tingkat pendidikan tertinggi yang pernah dicapai, (2) nama-nama dan alamat sekolah yang pernah dimasuki, (3) pelatihan yang pernah diikuti, (4) keahlian atau keterampilan khusus yang dimiliki, dan sebagainya.

Riwayat kpenglaman, untuk mengetahui apakah pelamar adalah seorang yang dapat diharapkan meriti karir di organisasi yang bersangkutan atau senang berpindah-pindah. Data yang diperlukan meliputi nama dan organisasi yang memperkerjakannya, lamanya bekerja, literatur jabatan, sifat dan jenis pekerjaan, gaji permulaan, dan gaji terakhir.

Kegemaran atau hobi, akan digunakan oleh perusahaan sebagai sarana mendekatkan dengan para relasi, melalui kegemaran atau hobi dari para relasinya tersebut.

Referensi, pelamar diminta memberikan beberapa nama, alamat, pekerjaan dan jabatan orang-orang tertentu yang mengenal pelamar dengan baik. Mengenal dengan baik artinya orang-orang tersebut dapat memberikan informasi yang factual dan obyektif mengenai diri pelamar, kepribadiaanya, sifat-sifatnya, kemauannya dan informasi lain ynag dianggap relevan.

G. Kendala-kendala rekrutmen

Kiranya perlu ditekankan terlebih dahulu bahwa dalam menjalankan tugasnya mencari calon-calon pegawai, para pencari tenaga kerja suatu organisasi harus menyadari bahwa menghadapi berbagai kendala.kendla-kendala ini muncul dari organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan mencari tenaga kerja sendiri, dan faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak ( Siagian, 2006:104)

faktor-faktor organisasional

beberapa kebijaksanaan yang meungkin menjadi kendala dalam proses rekrutmen antara lain:

kebijaksanaan promosi dari dalam.dengan kebijaksanaan ini lowongan-lowomgan yang ada diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi, tentunya para pencari tenaga tidak usah lagi mencari sumber-sumber tenaga diluar organisasi. Sehingga kemungkinan memperoleh tenege baru dengan pandangan baru ,pendekatan baru, keahlian, dan keterampilan baru sangat terbatas.

Kebijaksanaan tentang imbalan. Dengan kebijaksanaan ini para pencari tenaga kerjabaru hanya dapat menawarkan tingkat penghasilan tertentu kepada para pelamar berdasarkan kebijaksanaan yang berlaku bagi organisasi.

Kebijaksanaan tentang status kepegawaian.maksud dari kebijaksanaan ini ialah ketentuan tentang apakah para pegawai harus bekerja penuh bagi organisasi ataukah dimungkinkan bekerja separuh waktu. Dengan kebijaksanaan seperti ini para pencari tenaga kerja hanya mencari pelamar yang bersedia bekerja secara purna waktu bagi organisasi yang akan memperkerjakannya.

Rencana sumber daya manusia. Rencana ini memberi petunjuk tentang lowongan yang bagaimana sifatnya yang diisi dari dalam dan lowongan yang bagaimana akan diisi melalui rekrutmen dari luar. Dengan rencana demikian akan membatasi langkah dan tindakan para pencari tenaga kerja, mereka harus mematuhi apa yang telah ditetapkan.

Kebiasaan pencari tenaga kerja

Para pencari tenaga kerja mungkin saja sudah mempunyai kebiasaan-kebiasaan tertentu. Segi negatif dari kebiasaan, yang merupakan kendaka dalam proses rekrutmen ialah kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama apabila kesalahan yang pernah dibuat tidak mempunyai dampak negatif kuat bagi organisasi.

Kondisi eksternal

Tingkat pengangguran. Ketiak tingkat pengangguran tinggi, para pencari tenaga kerja dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pelamar. Sebaiknya, ketika tingkat pengngguran rendah, pencari tenaga kerja tidak tepat kalau �jual mahal� karena pencari pekerja tidak terlalu sulituntuk memperoleh pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.

Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja baru dengan organisasi laimn yang bergerak dibidang kegiatan yang sama atau menghasilkan barang dan jasa sejenis. Analisis tentang kedudukan relatif suatu organisasi turut menetukan sikap para pencari tenaga kerja dalam menyelenggarakan rekrutmen.

Langka tindaknya keahlian atau keterampilan terentu. Dipasaran kerja,tersedia tidaknya orang memeilih pengetahuan dan keterampilan tertentu itu tidaklah konstan, bisa saja suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memeilki keahlian tertentu. Dengan demikian sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru berbeda dibandingkan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.

Proyeksi angkatan kerja pada umumnya. Hal ini berkaitan dengan berbagai faktor demografi, seperti laju pertumbuhan penduduk, dari nsegi jenis kelamin, jumlah dan jenis keluaran lembaga pendidikan. Dari proyeksi tersebut para pencari tenaga kerja dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak dan dengan kualifikasi yang bagaimana.

Peraturan perundang-undangan dibidang ketenegakerjaan. Berbagai peraturan perundang-undngan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan di taati misalnya, ketentuan mengenai upah minimim, upah lembur, ketentuan memeperkerjakan wanita dalam persentase tertentu, hak cuti pegawai.

Praktek rekrutmen oleh organisasi lain. Kondisi ideal dalam dunia keniagaan ialah apabila semua organisasi menerapkan norma-norma etika yang telah disepakati bersama. Akan tetapi dalam kenyataan tidak selalu demikian, banyak praktek-praktek pengelolaan organisasi, termasuk rekrutmen yang melanggar norma-norma etika.

Tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru. Peranan informasi tentang analisis pekerjaan adalah sangat penting, dengan informasi ini para pencari kerja tidak lagi semata-mata berpedoman kepada keinginan manajer yang akan memperkerjakan tenaga baru itu kelak, tetapi msudah memperhitungkan faktor-faktor lain yang memang harus diperhitungkan.

Berbagai kendala yang mugkin dihadapi dalam merekrut tenega kerja baru harus dipertimbangkan secara matang, dengan demikian waktu, tenaga da biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.

B. Penutup

Agar produktifitas dalam suatu organisasi/perusahaan, diperlukan sejumlah pegawai atau karyawan yang sesuai dengan kebutuhan. Dalam memenuhi kebutuhan pegawai/perusahaan tersebut dapat dilakukan dengan cara rekrutmen.

Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang didentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai calon mulai dicari dan berakhir pada saat lamaran mereka serahkan.

Berbagai alasan yang mendasar dilakukannya kegiatan rekrutmen adalah berdirinya organisasi baru, adanya kegiatan ekspansi, adanya pekerja yang mutasi/pindah ke organisasi lain, adanya pekerja yang berhenti baik tidak hormat atau pensiun dan karena adanya pegawai yang meniggal dunia.

Teknik rekrutmen dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu (1) teknik rekrutmen yang disentralisasikan dan (2) teknik reekrutmen yang didesentralisasikan. Sedangakan proses rekrutmen meliputin kegiatan-kegiatan : penyusunan strategi rekrutmen, pencarian para pelamar kerja, penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok dan pengumpilan para pelamar.

Sumber rekrutmen dalam mengisi posisi jabatan yang kosong berasak dari sumber internal dan eksternal. Sumber internal terdii dari rencana suksesi, penawaran terbuaka untuk suatu jabatan (job posting),perbantuan pekerja, kelompok kerja sementara, dan promosi dan pemindahan. Sedangkan sumber eksternal, meliputi hubungan dengan Unuvesitas , agen tenaga kerja, rekrutmen, engan advertensi, balai latihan keterapilan dan organisasi profesional.

Berbagai kendala yang dijumpai dalam rekrutmen adalah dari organisasi yang bersangkutan sendir, kebiasaan pencari tenaga kerja sendiri, dan faktor-faktor eksternal yang bersumber dari lingkungan dimana organisasi bergerak.

DAFTAR PUSTAKA

Castetter,W.B.(1999).human resources function educational administration. Sixth edition
Decenzo, D.A & Robbins, SR. (1999). Humon resources management. Sixth edition. New York : John Wiley & Sons. Inc
Dessler, Gary (2004).manajemen sumber daya manusia.penerjemeh Eli tanya Jakarta : PT indeks. Judul Human Resource management. (2003) prentice-hall, Inc, Upper Saddle river.New Jersey
Gomes, Faustino C. (2003). Manajemen sumber daya manusia.yogyakarka: CV.Andi Offset
Handoko, T. Hani (2001). Manajemen personalia dan sumber daya manusia.Yogyakarta : BPFE
Mathis. Robert L. & Jackson, John H. (2001). Manajemen sumber daya manusia. Penerjemah JimmY Sadeli & Bayu Prawira Hie,Jakarta:Salemba.empat.judul asli Human resource management. (2000), South � Western College Publishing
Nawawi, H. Hadari (2000). Manajemen sumber daya manusia . Yogyakarta: Gadjah Mada University Press
Schuler, Randal S. & Jackson, E. Susan (2002). Manajemen sumber daya manusia .penerjemah Nurdin Sobari & Dwi Kartini Yahya. Jakarta: Erlangga. Judul asli Human Resource Management. (1996). West publishing company
Siagian, Sondang P. (2006). Manajemen sumber daya manusia. Jakarta : PT Bumi Aksara
Simmamora, Henry (2006). Manajemen sumber daya manusia . Yogyakarta : STIE YKPN

Wednesday, June 22, 2011

Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Fokus utama manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah memberikan kontribusi pada suksesnya organisasi. Kunci untuk meningkatkan kinerja organisasi adalah dengan memastikan aktivitas SDM mendukung usaha organisasi yang terfokus pada produktivitas, pelayanan dan kualitas.

- Produktivitas. Diukur dari jumlah output per tenaga kerja, peningkatan tanpa henti pada produktivitas telah menjadi kompetisi global. Produktivitas tenaga kerja di sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh usaha, program dan sistem manajemen.

- Kualitas. Kualitas suatu barang/jasa akan sangat mempengaruhi kesuksesan jangka panjang suatu organisasi.Bila suatu organisasi memiliki reputasi sebagai penyedia barang/jasa yang kualitasnya buruk, perkembangan dan kinerja organisasi tersebut akan berkurang.

- Pelayanan. SDM sering kali terlibat pada proses produksi barang/jasa. Manajemen SDM harus disertakan pada saat merancang proses tersebut. Pemecahan masalah harus melibatkan semua karyawan, tidak hanya manajer, karena sering kali membutuhkan perubahan pada budaya perusahaan, gaya kepemimpinan dan kebijakan SDM.

Untuk mencapai sasaran tersebut, manajemen SDM haruslah terdiri dari aktivitas-aktivitas yang saling berkaitan. Aktivitas SDM adalah sebagai berikut:

1. Perencanaan dan Analisis SDM
Aktivitas perencanaan ini dilakukan untuk mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi pasokan dan permintaan akan tenaga kerja. Sedangkan, aktivitas analisis dan penilaian selektivitas SDM juga penting dilakukan sebagai bagian dari menjaga daya saing organisasi. Dukungan informasi akurat dan tepat waktu yang didapatkan dari Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM) sangat dibutuhkan untuk menunjang aktivitas ini.

2. Kesetaraan Kesempatan Bekerja
Kepatuhan pda hukum dan peraturan Kesetaraan Kesempatan Bekerja (Equal Employment Opportunity - EEO) mempengaruhi aktifitas SDM lainnya dan menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen SDM. Contohnya, perencanaan SDM harus memastikan sumber tenaga kerja yang bervariasi untuk memenuhi jumlah tenaga kerja yang ditetapkan oleh hukum dan peraturan. Selain itu, pada saat perekrutan, seleksi dan pelatihan, semua manajer harys mengerti peraturan ini.

3. Perekrutan/Staffing
Sasaran perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan tenaga kerja yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dengan mengerti apa yang dilakukan oleh tenaga kerja, analisis perkerjaan (job analysis) adalah dasar dari fungsi perekrutan. Dari sini, uraian pekerjaan (job description) dan spesifikasi pekerjaan (job spesification), dapat dipersiapkan untuk proses perekrutan. Proses seleksi sangatlak menekankan pada pemilihan orang yang memenuhi kriteria persyaratan (qualified) untuk mengisi lowongan pekerjaan.

4. Pengembangan SDM
Pekerjaan pasti akan berevolusi dan berubah, karena itu diperlukan pelatihan yang berkesinambungan untuk tanggap pada perubahan teknologi. Pengembangan semua tenaga kerja, termasuk pengawas (supervisor) dan manajer, diperlukan iuntuk menyiapkan organisasi menghadap tantangan ke depan. Perencanaan Karir (Career Planning) mengidentifikasi jalur dan aktivitas setiap individu yang berkembang di suatu organisasi.

5. Kompensasi dan Keuntungan
Kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang melakukan kerja organisasi seperti pembayaran (pay), insentif (incentive), dan keuntungan (benefits). Perusahaan harus mengembangkan dan selalu memperbaiki sistem upah dan gaji. Program insentif seperti pembagian keuntungan dan penghargaan atas produktivitas semakin banyak dilakukan. Peningkatan biaya pada keuntungan, contohnya pada keuntungan pemeliharaan kesehatan, selalu menjadi isu penting.

6. Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan Kerja
Kesehatan dan keselamatan fisik serta mental tenaga kerja adalah hal yang utama. Occupational Safety and Health Act (OSHA) atau Undang-Undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja telah membuat organisasi lebih tanggap atas isu kesehatan dan keselamatan. Pertimbangan tradisional atas keselamatan kerja terfokus pada mengurangi atau menghapuskan kecelakaan kerja. Pertimbangan lain adalah pada isu kesehatan yang timbul pada lingkungan kerja yang berbahaya seperti resiko terkena bahan kimia atau teknologi baru. Keamanan tempat kerja juga semakin penting karena kekerasasn tidak jarang terjadi di sini.

7. Hubungan Tenaga Kerja dan Buruh / Manajemen
Hak-hak tenaga kerja harus diperhatikan, tidak peduli apakah ada atau tidak ada serikat tenaga kerja. Komunikasi dan pembaharuan kebijakan dan peraturan SDM sangat penting untuk dikembangkan sehingga manajer dan tenaga kerja tahu apa yang diharapkan dari mereka.

Sumber:
1. Robert L. Mathis, John H.Jackson,�Manajemen Sumber Daya Manusia�, Thomson Learning, 2001
2. William B. Werther Jr, Keith Davis, �Human Resources and Personnel Management�, McGraw Hill, 1996

Tuesday, June 21, 2011

Merancang Manajemen SDM Berbasis Kompetensi

Pengembangan pribadi yang bermutu unggul secara sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti diusung ketika suatu perusahaan bemimpi menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal ini, beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru dalam menata kinerja manusia, yang acap disebut sebagai competency-based HR management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Dalam pendekatan ini, kosa kata kompetensi menjadi elemen kunci.

Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dll.

Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi � baik berupa soft dan hard competency � yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya.

Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan itu. Tahap ini wajib dilakukan sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level kompetensi para karyawan kita � dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini.

Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya.

Metode lain yang lebih kompleks adalah dengan menggunakan teknik yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam metode ini, karyawan diminta untuk melakukan bermacam-macam tugas seperti melakukan simulasi peran, memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang. Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari) dan biaya serta energi yang relatif besar.

Metode uji kompetensi lain yang kini juga banyak dilakukan adalah dengan menerapkan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh suatu badan yang independen dan kredibel. Di Amerika Serikat misalnya, telah terdapat sertifikasi kompetensi untuk beragam profesi/posisi seperti untuk posisi marketing, HR, keuangan, engineering, dll. Dengan sertifikasi ini, maka seorang karyawan benar-benar telah teruji level kompetensinya.

Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi.

Memang, perjalanan penerapan metode CBHRM membutuhkan proses yang panjang nan berliku. Namun, manfaat yang akan diperoleh dari penerapan metode ini niscaya akan membuat sebuah perusahaan bisa makin melesat unggul dibanding para pesaingnya.

Sumber : http://strategimanajemen.net

Monday, June 20, 2011

Model Kepemimpinan, Kepuasan Pelanggan dan Pemilik Modal

Tampaknya model kepemimpinan di perusahaan yang hanya mengandalkan pada kekuasaan saja sudah digolongkan usang. Selama ini seorang manajer lebih menekankan pencapaian target produksi dan penjualan. Mereka cukup memberi perintah, mengkoordinasi dan mengawasi karyawannya. Sangat jarang manajer membuat suatu tindakan yang sistematis agar para karyawannya didorong untuk memiliki jiwa kepemimpinan di suatu unit. Selama ini gaya kemimpinan manajer sangatlah rutin yakni melakukan persiapan kerja,pelaksanaan kerja dan pengendalian kerja para karyawannya serta evaluasi.

Dengan semakin tingginya tuntutan konsumen/pelanggan dalam hal mutu dan sistem pengiriman maka perusahaan membutuhkan kepemimpinan mutu. Model kepemimpinan ini menekankan pada kesiapan para karyawan untuk memiliki budaya mutu. Setiap karyawan difokuskan bekerja dengan orientasi mutu. Untuk itu maka mereka perlu dikembangkan pengetahuan, sikap dan ketrampilannya. Caranya? Antara lain dengan menanamkan pengertian lewat sosialisasi dan internalisasi pentingnya jiwa kepemimpinan. Paling tidak mampu memimpin dirinya agar bisa bekerja dan berkinerja dengan baik.

Dalam konteks kepemimpinan ini maka diharapkan setiap manajer dan karyawan selalu berorientasi pada kebutuhan dan tuntutan pelanggan serta pemilik modal. Untuk itu mereka perlu mengembangkan nilai mutu produk dan sistem pelayanannya. Dengan demikian karena diposisikan sebagai seseorang yang memiliki jiwa pemimpin maka mereka akan lebih bertanggung jawab. Di sisi lain mereka mampu bekerja dengan efektif dalam suatu tim kerja yang kompak. Satu karyawan sedang bekerja maka yang lainnya siap untuk membantunya jika dianggap perlu.

Dengan demikian kredibilitas jiwa kepemimpinan setiap karyawan menempatkan mereka dalam posisi yang strategis. Dalam konteks produksi dan distribusi maka perusahaan akan lebih aman lagi. Kinerja perusahaan akan semakin meningkat. Sementara bagi karyawan akan lebih memudahkan bagi dirinya untuk menjadi pemimpin dalam kerangka pengembangan karirnya. Hal ini karena mereka diposisikan tidak hanya sebagai pekerja semata. Namun dilatih untuk menjadi pemimpin. Mereka adalah karyawan yang sekaligus disiapkan sebagai calon pemimpin yang tangguh. Tentunya yang berorientasi pada pelayanan prima terhadap pelanggan dan pemilik modal.

Sumber : http://ronawajah.wordpress.com

Friday, June 17, 2011

Strategi Bisnis dan Kewirausahaan : Kiat Jitu memotivasi karyawan

Memotivasi karyawan merupakan isu yang kritikal dalam rangka mempertajam strategi bisnis dan kewirausahaan, mengingat begitu penting aspek SDM dalam mensukseskan bisnis di era sekarang. Dr Gerald Graham, seorang Profesor bidang manajemen di Wichita State University telah berhasil mengadakan penelitian tentang motivasi 1500 karyawan, dan hasilnya dapat kita kembangkan untuk penguaatan strategi bisnis dan strategi pengembangan kewirausahaan, karena elemen dari penelitian itu masuk akal diterapkan di Indonesia.

Berikut kiat memotivasi karyawan, dengan 5 point kiat yang lahir dari penelitiannya, dan saya coba uraikan dengan cara pandang saya, dan silahkan diadaptasi untuk strategi bisnis dan aspek kewirausahaan di tempat anda:

1. Ucapan selamat kepada karyawan secara personal

Selama ini terlalu sering mendengar bahwa perusahaan dan institusi memberikan penghargaan dan reward dalam forum yang formal dan akbar. Namun jika anda sebagai pemilik atau manajer sudahkan anda mengucapkan secara personal, sebagai bentuk komunikasi intens, ini penting karena dengan mengucapkan secara personal maka anda membangun hubungan komunikasi timbal balik yang ideal. Timbal balik? Dimananya?

Dengan mengucapkan secara personal, maka anda membangkitkan komunikasi spiritual dan emosional antara anda dengan karyawan tersebut secara personal untuk saling menghargai.

2. Manajer menuliskan standar kinerja yang baik secara pribadi

Anda sebagai manajer tidak mungkin menerka faktor dan penyebab keberhasilan bawahan. Sehingga tentu alangkah baiknya manajer mempunyai catatan pribadi tentang kinerja yang baik, maka ini sebagai usaha menjadi manajer yang memulai prestasi dengan keseimbangan antara standar dan penilaian kinerja secara obyektif. Nah secara organisatif anda bisa menjadikan catatan ini sebagai catatan yang tertutup untuk anda sendiri namun bisa juga bisa untuk kepentingan berkoordinasi dengan sesama jajaran dan atasan. Berawal dari catatan ini maka anda sebagai manajer akan dinilai konsisten dalam menilai bawahan, karena anda mampu menjaga stabilitas �cara menilai� dari waktu ke waktu, tidak tergantung mod dan hubungan yang khusus.

3. Perusahaan/Institusi/UKM mempromosikan dengan dasar keprestasian

Institusi bisnis tentu menginginkan adanya sebuah momentum untuk memacu karyawan lain dengan rangsangan dari kesuksesan salah satu atau beberapa karyawan lain. Nah dari sinilah ada sebuah momentum di mana prestasi menjadi tolak ukur yang obyektif, sehingga meminimalir disharmonisasi dan mispersepsi antar karyawan, karena budaya kasak kusuk jika tidak diimbangi oleh budaya obyektif dan transparansi maka dampak kasak-kusuk akan lebih mendominasi. Mempromosikan karyawan dalam hal ini adalah sebuah bentuk usaha pemacu ketauladanan dan �social reward� selain mungkin bentuk reward-reward yang lain.

4. Manajer memperkenalkan staf berprestasi kepada staf lain

Upaya untuk memberikan contoh sikap perilaku berprestasi adalah memberikan waktu dan kesempatan kepada seluruh karyawan untuk mengenal tentang sosok karyawan yang berprestasi. Harapannya bahwa setiap hari setiap waktu atmosfer prestasi itu bisa ditularkan kepada yang lain setiap saat setiap waktu, karena karyawan secara umum bisa memjalin komunikasi dan diskusi dengan sang karyawan berprestasi.

5. Menciptakan even untuk merayakan kesuksesan bersama dan membangun moral

Ketika bagian marketing lebih merasa berjasa dalam kesuksesan bisnis daripada jasa unit yang lain maka ini akan menimbulkan kontroversi di dalam perusahaan, apalagi di lain pihak bagian produksidiam-diam juga merasa berjasa karena target produksi selalu tercapai walau harus dengan lembur-lembur. Dari sinilah perlunya perusahaan untuk memberikan pandangan bahwa kesuksesan ini adalah milik bersama dari keberhasilan semua pihak, sehingga dari event ini memunculkan inspirasi moral jika salah satu salah satu unit/bidang tidak sukses atau memenuh target, maka akan mempengaruhi secara teamwork. Membangun moral dalam hal ini juga membudayakan bahwa bekerja tidak lah hanya mengabdi namun juga upaya untuk bekerja sepeti layaknya bekerjsa di perusahaan diri dalam aspek membangun moral berprestasinya, jangan sampai kehilangan sikap moral untuk memacu diri prestasi, karena merasa bahwa unit yang dihuni adalah unit yang tidak penting dalam kesuksesan sebuah perusahaan.

Selamat mengkaji aspek bisnis dan kewirausahaan, silahkan pilah yang cocok dan tidak bagi anda

Sumber : http://ipan.web

Tags

Aksesori Blog (3) Analisa Bisnis (4) Bisnis Hobi (10) Bisnis Jasa (7) Bisnis Kerajinan (12) Bisnis Kosmetik (1) Bisnis Makanan (13) Bisnis Money Game (1) Bisnis online (10) Bisnis Retail (6) Bisnis Rumahan (5) Bisnis Sampingan (7) Bisnis Sektor Agro (6) Bisnis sektor Ternak (1) Bisnis Souvenir (6) Bisnis Waralaba (6) Cara Sukses Bisnis (6) Character building (9) Definisi Pemasaran (3) Domain and Hosting (6) Efektivitas Pemasaran (4) Entrepreneurship (9) Etika Bisnis (6) Etos Kerja (9) Ide Bisnis (4) Inspirasi Bisnis (5) Internet Marketing (8) Jiwa Wirausaha (10) Kebutuhan Manusia (4) Kegagalan Usaha (4) Kepemimpinan (9) Kesalahan Pemasaran (4) Kiat Bisnis (2) Kiat Pemasaran (4) Kiat sukses (8) Kiat sukses Wirausaha (5) Kisah Sukses Wirausaha (8) Komunikasi Pemasaran (5) Konsep Pemasaran (5) Kreativitas Bisnis (4) Kunci Sukses Bisnis (6) Manajemen Bisnis (7) Manajemen Kepemimpinan (1) Manajemen Keuangan (6) Manajemen Konflik (7) Manajemen Mutu (6) Manajemen Mutu DikTi (1) Manajemen Organisasi (6) Manajemen pemasaran (6) Manajemen Pengawasan (7) Manajemen Risiko (6) Manajemen SDM (7) Manajemen Strategi (4) Media Pemasaran (5) Model Bisnis (6) Monetizing Site (8) Motivasi Bisnis (6) Motivasi Diri (1) Panduan blog (6) Panduan Wirausaha (1) Peluang Bisnis (3) Peluang Usaha (7) Peluang Usaha Agro (4) Peluang Usaha Hobi (5) Peluang Usaha Jasa (5) Peluang Usaha Kerajinan (4) Peluang Usaha Kuliner (8) Peluang Usaha Salon (3) Percaya diri (9) Perencanaan Bisnis (9) Perencanaan Pemasaran (8) Perilaku Konsumen (5) Persaingan Bisnis (4) Produktivitas Kerja (5) Rahasia Sukses (4) Ranking Blog (6) Risiko Bisnis (5) Sistem Pemasaran (4) Strategi Bisnis (9) Strategi Pemasaran (12) Studi Kelayakan Bisnis (4) Tingkatkan produktivitas (5) Tips Bisnis (11) Tips Memulai Wirausaha (5) Tips Pemasaran (5)